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從生肖角度來講，有些生肖比較適合與屬蛇人合作，可使雙方共贏，取得成功。尤其是與屬蛇人相合、相會、相生的生肖合作人，珠聯璧合，相得益彰。 1、與屬蛇人合作相合的生肖 屬蛇人最適合與屬猴、屬雞、屬牛人合作。 作為最適合與屬蛇人合作的三個生肖，不一定非要同時湊齊，只要與其中一個配合，就構成了相合。這種相合的組合，好比是夫妻、情侶，異性相吸，相親相愛，是事業成功的最佳搭配。 ... 2、與屬蛇人合作相會的生肖 巳蛇、午馬、未羊三者相會 蛇、馬、羊這組會局中，必須要湊齊三個人，才有合作的價值。因為這組會局之中，既有相同的關係，也有相反的關係，三者相互依託，相互制約，不能分割，否則就會起到相反的作用。比如蛇與馬合作，沒有羊的參與，則心有餘而力不足。所以這種三會局的合作形式，就像兄弟、姐妹，手足情深，也有矛盾，與三合局比較起來，還是稍微差一點的。 ... 3、與屬蛇人合作相生的生肖 生肖相生的關係，其實還是五行相生的原則，木生火、火生土、土生金、金生水、水生木。比如：屬木的寅虎、卯兔;屬火的巳蛇、午馬，屬土的辰龍、丑牛、未羊、戌狗，屬金的申猴、酉雞，屬水的亥豬、子鼠。 ... 這種相生的關係，屬蛇人與生肖牛、羊、狗、龍、虎、兔人合作時，雖然氣場比較和諧，但和相合相比，又存在很大差距。因為相合是雙方或三方合作共贏，互惠互利，相互對等的關係;而相生雖然也有互惠互利的成分，卻是一方付出較多，而另一方得到較多，其中有不對等的成分。這種相生關係，即如父母與子女，父母對子女甘之若飴地付出，而子女對父母的給予欣然接受，泰然自若。當然，子女也會回報父母，但相比之下，還是父母付出的比較多。所以這種相生的合作形式，較之三合、三會，又略遜一籌。 屬蛇人性格沉穩，遇事冷靜，所以很多時候很少與人會發生爭執。雖然如此，不可能與人合作時都是一帆風順的，難免會有困難出現，所以也需要根據上述生肖關係特點，有針對性的來選和區分自己的合作夥伴，就能在一定程度上避免一些不必要的麻煩或者失敗，可以使雙方順利地經營共同的事業，並取得成功。
內容簡介
目錄
關注員工職業生涯發展的管理
基於核心能力模型的員工評價
經理人也應該是HR高手
如何讓應屆大學生融入企業
人力資源部在企業變革中的任務與作用
企業員工的多樣化管理
內資企業如何留住人才
細節管理促進團隊建設
重新僱用評價與自驅力
企業人力資源管理的新方向
為什麽我們的員工不敬業
營造企業的人性管理空間
加強企業的員工關係管理
「80後」員工的管理
二次入職的員工要不要？
溝通，還是溝通
如何有效提升員工活力
以人力資源規劃應對人力需求問題
員工管理的根本：把員工當做Purpose Partners
秘訣二：建立清晰有效的薪酬激勵體系
企業的薪酬管理向何處去
變革中企業的薪酬調整
企業應關注「軟福利」
提高員工投資回報率的重要方法——首席員工制
反思績效管理
如何正確對待績效管理中的人際平衡
績效管理如何為企業帶來競爭優勢
如何使企業的激勵更有效
精神激勵的「常見病」與防治
如何更好的激勵知識員工
關注目標管理下的薪酬變革
秘訣三：搭建系統化的培訓模塊
針對實習員工特點，做好崗前培訓
年度培訓計劃的制訂和編寫
如何做好企業的培訓需求分析
如何搭建企業的培訓體系
如何制訂科學實用的人力資源戰略與計劃
資金不足，培訓也精彩
有效培訓的三層次
建立培訓體系的正確觀念和實施方法
如何增加培訓的有效性
秘訣四：在企業組織整體上放眼未來
如何更好的授權
全面理解質量成本和質量利潤
員工管理「四招鮮」
中國企業首先要學的應該是什麽
中國企業管理提升的第三條道路
建立能夠全面優化企業的目標
建立生態化的人力資源管理系統
秘訣五：企業文化讓您無為而治
應該建立什麽樣的企業文化
我們是否需要「加西亞」
走出企業創建核心價值觀的誤區
領導力的塑造
為什麽我們的企業缺乏執行力
建立企業真正的核心價值觀
企業文化如何求得員工的認同
中國的企業文化應重在造「勢」
詳細資料
- ISBN：9789575631567
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 182頁 / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
很多企業雖然成立了人力資源部，去出現了比「人事部」時代更多的問題。例如：人員補充跟不上企業發展的需要、員工中熟練工的比例越來越低、新進人員達不到用人部門所需人員的資質等。這些問題往往成為一線經營生產部門質問人力資源部的「殺手鐧」。這說明了兩方面的問題——一方面是各經營部門對人力資源越來越重視，而另一方面也反映了他們對待這一問題在認識上的誤區。
四個誤區
誤區一：人力資源的管理應該由人力資源部負責，與生產經營部門無關。事實上，人力資源管理貫穿於企業管理的每一個環節，是每一個經營管理者的首要工作，而人力資源部是造成協調和推動作用的。作為一個職業經理人，其工作職能中非常重要的一部分毫無疑問就是人力資源的管理。
誤區二：經營部門經理認為他們只是使用人才，而培訓則是人力資源管理的事情，理應由人力資源部來做。其實，從狹義的角度來講，培訓應該包括素質教育和技能訓練，人力資源部承擔素質教育的先期培訓，而用人部門應該承擔技能訓練的任務。從廣義的角度來講，人力資源的開發和利用應該是人力資源部和用人部門的共同關注目標之一。雙方應該高度溝通從而在選拔、培養、合理使用和科學激勵管理等方面去全面展現人力資源開發和管理的主旨。
誤區三：經營部門的用人沒有計劃性，認為今天缺人，告知人力資源部後，第二天就應該補充到位合適的人選。其實，人力使用計劃與經營業績預估、重大事件、現有員工的生產力水平、新的競爭對手的出現、當地建設甚至是天氣變化狀況均有密切的聯繫。人力資源部不可能準確及時的掌握這麽多訊息，因而必須由經營部門制定相應的本部門的用人計劃。當然，在制定計劃的過程中，人力資源部應該大力輔助經營部門。
誤區四：認為人力資源管理系統是萬能的，所有的問題在購買了eHR系統服務後就會迎刃而解。實際上，越是正規且先進的技術方式，越是需要大量資源的配合，很多中小企業採用了e-HR系統後反而更加混亂，恰從反面證明了這一點。另一方面，改革乃至於改良都必須成體系推進，否則就不會造成根本性的促進作用，只是做了表面文章，發生了形式上的變化而已。
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